Hospodářské noviny, str.18-19 / Na dveře firem z Česka klepeme v zahraničí

V Česku se firmě jen pomalu daří transformace bývalého Podniku výpočetní techniky (PVT), který Asseco před třemi lety koupilo, do efektivní obchodní firmy se zakázkovým softwarem. Naposledy Asseco uspělo s odvoláním proti výsledku tendru ministerstva vnitra na Registr práv a povinností, v němž zvítězil konkurent dumpingovou cenou. HN na podivnou soutěž upozornily v květnu. Antimonopolní úřad tendr zrušil a ministerstvo vnitra nyní znovu posuzuje všechny nabídky.

* HN: V tendru zvítězila firma s nabídkou 274 milionů korun, přitom ministerstvo odhadlo zakázku na 528 milionů korun. Jak je možný takový rozdíl?

Jsme součástí procesu odvolání, který nyní probíhá, proto bych se k tomu nerad vyjadřoval. Obecně lze říci, že cena nemusí vždy být jediným kritériem. Je důležité, zda je přiměřená rozsahu požadované činnosti, zda zahrnuje plný rozsah služeb, zda nevyvolává obavu, že se časem zvýší.

* HN: Je rozdíl v zadávání veřejných zakázek v Česku oproti Polsku nebo Slovensku?

Státní správa je specifická. Každý výkonný manažer, ať je to ve veřejné nebo v komerční sféře, je součástí nějakého prostředí. Je velmi důležité, aby do budoucna byly veřejné zakázky co nejvíce transparentní. Na Slovensku to bylo o něco složitější než v Česku, v Polsku zase o něco lepší. Věřím, že změny, které proběhly v Česku i na Slovensku po volbách, budou dobrým předpokladem pro co nejtransparentnější procesy zadávání veřejných zakázek. To by vedlo k liberalizaci podnikatelského prostředí, tedy že podmínky nebudou diktované jen subjektivně tím, kdo dodavatele vybírá, ale že budou objektivně dané potřebami zadavatele a ten že za vynaložené prostředky na informační systémy dostane co nejvíce.

* HN: Změnili se ministři a náměstci, ale řadoví úředníci, kteří ministerstva ovládají, zůstali…

Když vstoupíte do velkého celku, který má rutinním způsobem zaběhnuté nějaké procesy, tak změna musí přijít shora. Změna nikdy nepřijde zdola. Pokud se noví ministři budou snažit o to, aby byly procesy transparentní, je velká šance, že i lidé na nižší úrovni začnou vnímat změny a přizpůsobí se.

* HN: Již nyní jsou tendry průhledné, jejich podmínky visí na internetu. Jak ale zařídit, aby nebyly stanovené pro určitého dodavatele, například že uchazeč musí mít dvacet inženýrů, kteří pracovali na zakázce pro BBC za osmdesát milionů eur?

Je vždy na škodu věci, když někdo exaktně popíše konkrétní podmínky, které zužují okruh možných uchazečů. To je úloha nové vlády, aby zavedla principy, které nebudou preferovat jediného dodavatele. To ale znamená mít správné lidi na správných místech. PVT chyběli schopní obchodníci

* HN: Jak se podařilo naplnit cíle, které si firma Asseco stanovila při převzetí PVT?

Naše předsevzetí v roce 2007 v sobě zrcadlila náš stav poznání společnosti PVT. Tehdy jsme ji znali jen zvenčí, jen z velmi jednoduchých due dilligence. S odstupem tří let konstatuji, že se nám ne všude podařilo naplnit naše ambice. Především v oblasti lidských zdrojů.

* HN: Chyběli vám kvalifikovaní lidé?

PVT fungoval za socialismu, pak bylo období po sametové revoluci, lidé se přizpůsobovali různým vlastníkům. Poslední vlastníci očekávali, že PVT bude systémový integrátor a že vývoj informačních systémů, analýzy, programování a dodávky se budou nakupovat. Ale Asseco chce vybudovat v celé Evropě silný softwarehouse, tedy společnost, která kompletně vytváří, dodává a servisuje software na zakázku. Na jeho vývoj potřebujete jiné lidi než na systémovou integraci. Nepodařilo se nám řešení a produkty, které máme v jiných zemích pro komerční sféru, úspěšně etablovat prostřednictvím českého Asseca do České republiky.

* HN: Co vás brzdilo?

Objektivně se zhoršila makroekonomická situace, firmy šetřily náklady a nevyměňovaly své informační systémy. Ze subjektivního hlediska se má každý schopný manažer přizpůsobovat situaci, která na trhu vzniká a vyhnout se i takovým handicapům, jako je ekonomická a finanční krize. Tam si myslím, že jsme měli udělat víc, než jsme udělali.

* HN: Říkal jste, že v Česku se vám nedaří v komerční sféře. Není to proto, že vaše produkty nejsou přizpůsobené českému prostředí?

Historická česko-slovenská příbuznost umožňuje velmi jednoduše vzít produkty ze Slovenska. Jednodušeji se nám proniká ze Slovenska do Česka přímo, než přes české Asseco, například ve stavebním spoření realizujeme zakázky pro Wüstenrot, Modrou pyramidu, Buřinku a další.

* HN: Na Slovensku pracujete pro banky, v Česku ale mají banky vlastní dodavatele. Chcete se i přesto ucházet o zakázky v bankách?

Dám příklad. Na konci loňského roku Wüstenrot vypsal výběrové řízení na dodávku produkčního systému pro stavební spoření a pro pojišťovnu. Mají v Rakousku vlastní dceřinou společnost. Tendr jsme ale vyhráli my. Ne proto, že bychom lobbovali, klientelismus v komerční sféře neexistuje. Ale proto, že jsme nabídli cenu a výkon, které pro ně znamenaly zlepšení jejich „time to market“, tedy lepší využití času, který musí věnovat svému primárnímu byznysu.

* HN: Znamená to, že zakázky pro Česko lze efektivně získat jen v zahraničí?

Tím, že jsme byli vyhodnoceni jako pátá největší evropská společnost v oboru, lehčeji se nám klepe na dveře velkých korporací. Lehčeji se nám klepe například u Erste ve Vídni, protože oni vědí, že už nejsme lokální společnost slovenského nebo českého typu. Když chceme jít do UniCredit Bank v Miláně, vezeme s sebou šestnáct referencí pro UniCredit v celé Evropě. A management banky řekne – fíha, Asseco je přeci jen strategický partner, jsme závislí na jeho šestnácti produktech. Tohle je platforma pro obchodní jednání, to nabízí skupina Asseco i pro české Asseco a to se nám nepodařilo využít. Tu obrovskou možnost, že když chceme jít do ČSOB v Česku, tak můžeme klepat na dveře KBC v Bruselu. Prioritou jsou skupinové akvizice

* HN: Co považujete nyní za svůj hlavní úkol?

V první řadě potřebujeme posílit naši obchodní schopnost. To bylo podceněné. Musíme mít schopné lidi, kteří budou přemýšlet projektově a produktově tak, aby získávali zakázky, které se budou vyrábět u nás. Za druhé chceme posílit výrobního ducha. Chceme, aby lidé byli schopni na nových technologiích a platformách vyvíjet efektivní architekturu. Jedna věc je získat zakázku a druhá efektivně ji zrealizovat. To se nám zatím nedařilo. K tomu, abychom to změnili, potřebujeme lidi, kteří budou zapálení, energičtí. Kteří nebudou mít pocit, že Asseco nějak dožívá, ale budou přesvědčeni, že zde má význam pracovat, že tu je energie.

* HN: Jak hledáte lidi, využíváte personálních agentur nebo přetahujete pracovníky od konkurence?

Často přetahujete lidi od konkurence. Buď to děláte přímo, nebo přes personální agenturu. Žádný schopný člověk nečeká na ulici, že mu někdo nabídne práci. Každý schopný člověk někde pracuje, má nějakou budoucnost, protože je schopný.

* HN: Není lepší kupovat místo lidí celé firmy?

Asseco Central Europe začátkem letošního roku koupilo dvě maďarské společnosti. Statlogics, která působí v oblasti spotřebitelských úvěrů a bankovnictví v celé Evropě, a GlobeNet. Ta působí v oblasti nemocničních informačních systémů, má velký podíl na trhu v Maďarsku, reference i v jiných státech Evropy. V Česku se očekává v rozumné době elektronizace státní správy a v jejím rámci i oblasti zdravotnictví, to je velmi aktuální záměr - podobné je to i na Slovensku, kde už jsme začali dělat nějaké projekty. Pro nás je tedy akvizice GlobeNet velmi potřebná. Nyní máme nemocniční informační systém maďarské společnosti, který je již lokalizován v Česku, Polsku, Německu a Rumunsku. Tímto způsobem chceme i nadále pokračovat.

* HN: Jakou další akvizici připravujete?

Vždy je otázka, co na trhu je. Co je na prodej, co je dobré koupit, co má význam, abychom si nevytvořili interní konkurenci. Pokud jde o velké Asseco, akvizice budou i nadále pokračovat. Chceme kupovat společnosti například ve Francii, Itálii, Švédsku nebo ve Finsku.

* HN: Vidíte v Česku konkrétní firmu, která by pro vás byla perspektivní?

To je vždy otázkou potřeb a představ toho, kdo má být koupený a toho, kdo kupuje, jeho finančních možností. Je jednodušší, když na úrovni skupiny uděláme akvizici skupinového charakteru. V Česku se rozšíříme tak, že koupíme zahraniční skupinu, která má i zastoupení v Česku. Naše snahy mají skokový ráz. Nechceme kupovat lokální firmu, ale v rámci zdrojů naší skupiny uvažujeme o akvizici velké IT skupiny podobného nebo menšího typu jako jsme my. To je naše priorita. Možná nás vítr zavane i ke konkurenci, kde budeme diskutovat o tom, zda jen spolupracovat na kontraktační bázi nebo na strategické úrovni. Jednou z možností je právě akvizice. Možná ji uskutečníme ještě letos.

* HN: Jaká bude hodnota vaší akvizice?

Asseco Group je kotována na varšavské burze. Veškeré odhady a záměry, týkající se ekonomiky, nemohu zveřejnit před tím, než je oznámím burze.

***

113 milionů korun činil loni čistý zisk české části firmy Asseco při tržbách 1,006 miliardy korun. Meziročně zisk vzrostl o 2,3 procenta, tržby klesly o 2 procenta. 4,4 MILIARDY KORUN dosáhly tržby Asseco group v 1. čtvrtletí 2010, vzrostly o 12,8 procenta.

19,3 MILIARDY KORUN dosáhly v přepočtu tržby Asseco group loni. Meziročně to bylo o 10 procent více. Čistý zisk vzrostl o 16 procent na 2,3 miliardy korun.

Kdo je kdo

Asseco Group

Původně polská softwarová firma dnes jako Asseco Group zahrnuje desítky firem v 18 zemích Evropy a zaměstnává 8500 lidí. V žebříčku Truffle Capital, zahrnujícím sto největších vývojářů a obchodníků se softwarem, je Asseco group na pátém místě. Asseco Central Europe Asseco má pět divizí. Divize Asseco Central Europe vznikla loni sloučením poboček firmy v Česku, na Slovensku a v Maďarsku. Další divize jsou pro severní Evropu, pro Balkán, pro německy mluvící státy a pro Francii, Itálii, Španělsko a Portugalsko. Konkurence a reference Hlavními konkurenty skupiny Asseco jsou německý SAP, britský Sage, francouzský Dassault Systems, německý Software AG či nizozemský Unit4 Agresso. Asseco pracuje například pro banky KBC, SG, Deutsche Bank, pro firmy Daimler, Volkswagen, Siemens, Unilever, Heineken, Kraft, E. ON či RWE.

Profil

JOZEF KLEIN 48

Výkonný ředitel skupiny Asseco a divize Asseco Central Europe se narodil na Slovensku. Absolvoval Matematicko fyzikální fakultu UK Bratislava, pracoval v Ústavu technické kybernetiky, poté pro zahraniční IT firmy a od roku 1996 i pro Asseco. Na šéfa celé skupiny Asseco povýšil loni na podzim.

Naší prioritou je akvizice velké IT skupiny v Evropě, zhruba stejné velikosti, jako jsme my, nebo jen o něco menší.