HR Management, str.82 / Práce v HR se občas podobá seskoku padákem

Renata Leflerová získávala své první personalistické zkušenosti jako trainee v Pepsi Cole už během studií Fakulty sociálních věd na Karlově univerzitě. Poté působila v oblasti HR v Českém Telecomu a v Unileveru. V současné době má za sebou tři roky práce jako ředitelka pro lidské zdroje společnosti Asseco Czech Republic, což je nástupkyně bývalého podniku PVT. Jak se Renatě Leflerové pracuje ve firmě “ajťáků”? I o tom se dozvíte v rozhovoru HRM.

* Přišla jste do společnosti Asseco v době, kdy se firma restrukturalizovala. Co to pro vás znamenalo? 

Firma už sice byla částečně restrukturalizovaná, ale proces změn ještě nebyl u konce, takže jsem zažila dobu PVT a nástupu Asseco, což z hlediska personalistiky bylo velice zajímavé. Ostatně určitou vlastní zkušenost jsem z podobné transformace již tehdy měla. Prolínání a střet kultur jsem zažívala jako trainee v HR oddělení Pepsi Coly, když fúzovala s firmou Toma. Tehdy jsem si uvědomila, jak je důležité, když ve firmě funguje HR opravdu pro lidi. Pokud tomu tak není a pokud se ve firmě s lidmi soustavně nepracuje, lidi ztrácejí zájem i motivaci a mnohdy z ní odcházejí. Tato zkušenost z fúze v Pepsi Cole ovlivnila i mé rozhodování o další pracovní kariéře. U oboru HR jsem proto nakonec zůstala.

* V Asseco působíte tři roky, lze tedy už bilancovat. Co se vám podařilo ve srovnání se situací, kdy jste sem přišla? 

Přiznám se, že mě zprvu překvapilo, že zde personalistika byla pojímána spíše jako administrativní agenda a že nebyla brána jako byznys partner. Proto jsem se od svého nástupu snažila tento stav měnit a zavádět moderní postupy HR do náboru, hodnocení i vzdělávání zaměstnanců. Mám radost, že lidé si na nové metody práce v HR zvykají a také že se nám podařilo řadu těchto procesů formalizovat do systémové podoby, což IT komunita, která zde tvoří většinu zaměstnanců, vítá.

* Zpětnou vazbu o tom, co se daří nebo ne, zřejmě získáváte z hodnocení nebo průzkumů spokojenosti mezi zaměstnanci? 

Ano, přesně tak. Máme nastavený systém pravidelného hodnocení. Je to interaktivní proces, který je podpořen aplikací, aby se to kolegům lépe administrovalo. Hodnocení samozřejmě nejvíce leží na bedrech manažerů, takže vnímám jako hodně podstatnou přípravu manažerů na hodnocení svých lidí a také na analýzu podnětů, které z hodnocení vyjdou a které nám mohou pomoci věci vylepšovat.

Loni jsme si u nás poprvé vyzkoušeli i manažerskou zpětnou vazbu, kterou chceme v budoucnu opakovat každé dva roky. Z této zpětné vazby jsme totiž získali řadu užitečných námětů. Vybrali jsme několik témat, která kolegy nejvíce zajímají, a k nim se pak na intranetu vyjadřoval náš generální ředitel Jan Přerovský. Lidé pak měli možnost na jeho odpovědi reagovat. Tato forma komunikace nás utvrdila v tom, že lidi zajímá, co se ve firmě děje, co se chystá, jaká je naše firemní strategie atd.

Také proto zvažujeme odstartovat blog generálního ředitele k aktuálnímu firemnímu dění. Zkušenosti nám totiž ukazují, že internet může být v interní komunikaci opravdu silným nástrojem. V naší společnosti to platí o to více, že většinu zaměstnanců tvoří IT specialisté, pro něž jsou moderní technologie běžným komunikačním prostředkem. Mimo to se prostřednictvím intranetu dostávají informace i do jiných lokalit v ČR, kde máme své pobočky. V tomto trendu interní komunikace tedy budeme pokračovat. Víme, co chceme lidem sdělovat, a při hledání vhodných metod a nástrojů komunikace – tedy jak to lidem sdělovat - nám velmi pomáhá oddělení marketingu.

* Trend co nejužší spolupráce HR a marketingu při interní a externí komunikaci se ostatně ve světě stává mezinárodním fenoménem. 

U nás se to opravdu potvrdilo jako velmi účinné propojení. Například v poslední době se hodně věnujeme firemní kultuře a hodnotám. Při komunikaci naší vize, hodnot a firemní kultury nám opět pomohla spolupráce s marketingovým oddělením. Když loni koncem září management firmy schválil novou vizi, misi a hodnoty společnosti, dostal marketing i oddělení HR za úkol jasnou a srozumitelnou formou o tom lidi informovat. Zvolili jsme hodně netradiční způsob komunikace, protože jsme chtěli lidi vyprovokovat, zaujmout, ale také trochu pobavit. Nejprve jsme jim posílali e-mailem zcela náhodně jednotlivé barevné obrazce, o nichž vůbec netušili, co znamenají. A pak jsme čekali na jejich reakce. Ohlas byl různý - například: Bezva, co s tím? Co to má znamenat? Nejvíce odpovědí však obsahovalo tři otazníky.

* Jak jste jim to vysvětlili? 

Další krok se odehrál na sportovních dnech, kde jsme lidem rozdávali trička s natištěnými barevnými obrazci, které dostávali mailem. V úvodu her generální ředitel vysvětlil, že tyto obrazce dávají dohromady logo interní kampaně „Každý jsme součástí celku“, že máme novou vizi, misi a hodnoty, abychom věděli, kam chceme jít a jak toho dosáhnout.

V pondělí po sportovním víkendu, když byli lidé ještě správně nabuzení z her, našli firmu oblepenou samolepkami s nápisy, které popisovaly jednotlivé hodnoty, např.: Hledáme nové cesty, Jsme silnější než dříve… Navíc korespondovaly s místem, kde byly nalepeny (např. na lednici stálo: I zde hledáme inspiraci, na kuchyňské lince zase: Máme recept na IT atd.). Tato „recese” opravdu zabrala a vzbudila zájem lidí o to, co jsme to vlastně za firmu, co znamenáme na trhu, kam jdeme, jak tady máme spolu žít, pracovat, jednat, komunikovat…

Toto ovšem byla jen první část – ta hravější. Tu další mají dnes v rukách manažeři. Ti musí nové hodnoty přenést ve své vlastní práci i v práci s lidmi do praxe.

* Hovořila jste o tom, že převážnou část zaměstnanců tvoří lidé specializovaní na IT. Co z hlediska práce HR oceňují, máte-li pro ně být partner? 

Ze svých zkušeností i z jiných firem, kde jsem pracovala, si myslím, že klíč k tomu, aby vás lidi brali vážně a spolupracovali, je v porozumění jejich práci, jejich byznysu. Když vidí, že se spolu bavíme nad něčím, co je jim blízké a že jim, byť jsem z toho „podivného” HR, rozumím, tak mě víc vnímají a ochotněji spolupracují. Na tom jsem od začátku postavila svůj styl. HR jako řemeslo je totiž jedna věc, ale fungovat může teprve tehdy, když je zasazené do konkrétního firemního kontextu.

* V posledních letech se stále tvrdí, jak je obtížné sehnat do firem IT specialisty. Také to tak vnímáte? 

Kvalitních lidí do specializovaných pozic v IT je opravdu stále nedostatek. Vzhledem k tomu, že nám projektů přibývá, nabíráme specialisty pořád. Opravdu to není snadné, ale hledáme všemi možnými způsoby – přes internet, na trhu, na základě doporučení a také přímo na vysokých školách.

* Co uchazečům nabízíte? Všichni víme, že v odměňování IT specialistů vládne na trhu velká konkurence. 

Hodně záleží na tom, koho co individuálně motivuje. Většinou ale IT komunitu láká práce na zajímavých a unikátních projektech. A to jim u nás můžeme zcela určitě poskytnout. Pak jim také můžeme nabídnout odpovídající odměňovací balíček a řadu benefitů – například příspěvek na penzijní připojištění, příspěvky na kulturní a sportovní aktivity, “sick days”, práci z domova, možnost uplatnění work-life balance.

Zaměstnáváme totiž řadu lidí v lokalitách po celé ČR a mnozí chápou work-life balance právě jako benefit přispívající k rovnováze mezi soukromým a pracovním životem. Vítají situaci, že se nemusí za zajímavou prací stěhovat do Prahy, ale že lze pracovat na zajímavém projektu i mimo Prahu, případně z domova formou teleworkingu. Není to samozřejmě možné u všech pozic, ale tento přístup uplatňujeme u většiny projektů. I tímto benefitem se nám daří motivovat k práci jak stávající, tak nové zaměstnance.

* Jaké rozvojové programy pro tak specifickou skupinu zaměstnanců, jako jsou IT specialisté, realizujete? 

Nejvíce utrácíme za odborné vzdělávací programy, hlavně za certifikační programy, odborná technologická školení a za jazykové kurzy, zaměřené především na rozvoj odborné angličtiny. Samozřejmě máme i kurzy rozvíjející jazykové schopnosti pro běžnou komunikaci v angličtině, protože nyní přebíráme naši dceřinou společnost BERIT, která se orientuje na produkty geografické a technické informační systémy a řadu svých zákazníků má v Německu a ve Švýcarsku. To znamená, že nároky na jazykové znalosti ze strany našich zákazníků dále porostou.

* Vrátím se ještě k vaší profesní kariéře. Začínala jste v monopolním a co do velikosti „obřím“ Českém Telecomu, pak jste působila jako HR manažerka v Unileveru ČR a SR, což je mezinárodní firma vyrábějící rychloobrátkové zboží. Jaké zkušenosti jste si z těchto kulturou i produkty odlišných firem odnesla do profesního života? 

Měla jsem jako absolventka velké štěstí, že jsem hned v prvním zaměstnání v Českém Telecomu dostala velmi zajímavé pracovní místo. Dnes bychom řekli pozici byznys partnera, tehdy se to nazývalo konzultant pro management divize sítí. V Telecomu se tehdy utvářely základy české moderní personalistiky. Hodně jsem se naučila o náboru, hodnocení, odměňovaní, motivaci, ale také jsem zažila období restrukturalizace včetně propouštění, kdy bylo potřeba neustále komunikovat s lidmi na různých úrovních řízení.

Naučila jsem se také, že když se v tak velkém množství lidí udělá malá chyba, tak je hodně vidět, což mě donutilo promýšlet věci dopředu a koncepčně. Moc ráda z té doby vzpomínám na práci v projektu Změna v systému odměňování pro Český Telecom, kde jsem mohla již získané zkušenosti zúročit.

Unilever byl mou další životní školou personalistiky. Na té nabídce mě lákala hlavně možnost denní komunikace v angličtině. Ale získala jsem i jiné zkušenosti – doslova jsem si sáhla na výrobu, naučila se komunikovat s dělníky, mistry, ale také s odbory a Evropskou zaměstnaneckou radou. Zvláště v době, kdy se uzavíraly závody v Záhřebu na Moravě a v Topolčanech na Slovensku, byla pro mě komplikovaná a zároveň úspěšná jednání s odbory jedinečnou profesní lekcí.

* Možná se vám to nyní bude zase hodit? 

Je pravda, že vyjednávání s odbory mě provázejí od počátku mé kariéry, byly ve všech firmách, kde jsem pracovala. Já je beru jako partnery, s nimiž se musí jednat a s nimiž se musíte jako zaměstnavatel dohodnout a dosáhnout sociálního smíru. Myslím, že obecně mě všechny mé profesní „štace” naučily komunikovat s lidmi v krizi, kdy se ukazují charaktery lidí.

* Co je pro vás v současné době v Assecu v HR aktuální? 

Určitě je to stabilizace lidí na projektech, jejich motivace a další rozvoj. Hlavní projekty jsou sice nasmlouvané dlouho dopředu, ale jde nám také o flexibilitu lidí, protože není vyloučeno, že může docházet ke změnám i v projektech a lidé budou muset flexibilně přecházet na projekt jiný.

Velmi aktuální je nyní rovněž spojení s dceřinou firmou BERIT a příprava na integraci se slovenskou mateřskou společností Asseco Slovakia.

* Vím, že se věnujete pro ženu neobvyklému koníčku - skáčete padákem. 

Skákání padákem je skutečně poněkud adrenalinové hobby, ale jen zdánlivě, protože se musíte na každý seskok předem připravit fyzicky i psychicky, zcela se koncentrovat na každý pohyb. A pak ve vzduchu to opět vyžaduje maximální koncentraci až do posledního okamžiku a přesnou posloupnost a koordinovanost pohybů a operací, které musíte udělat, aby vše dopadlo dobře. Uvědomíte si přitom, co je v životě důležité... Podobně to mám i v práci – věřím na přípravu, koncentraci, snažím se vyvarovat chyb a jít do všeho naplno.

Renata Leflerová absolvovala Fakultu sociálních věd UK v Praze, obor Veřejná a sociální politika (2000) a Jihočeskou univerzitu v Českých Budějovicích, obor Ekonomika a management (2001). V roce 2000 zahájila svou profesní dráhu v Českém Telecomu, kde se zabývala řízením lidských zdrojů v divizi sítí. V letech 2003 až 2005 působila ve společnosti Unilever ČR jako HR manažerka pro výrobní závody v ČR a SR. Od roku 2005 pracuje v Asseco Czech Republic (dříve PVT) jako ředitelka pro lidské zdroje.

Autor: Alena Kazdová