IT Systems, str.50 / Komplexní podpora plánování

Každá společnost má definovanou svou strategii. Jak ji však naplnit?Jaké kroky provádět, aby bylo možné neustále sledovat, zda se k vytyčené strategii blížíme? Jak správně a včas identifikovat, že se od ní odchylujeme? Jak zjistit, zda jsou odchylky způsobeny vnějším prostředím, na které máme v konkurenčním prostředí nepatrný vliv, nebo zda jsou způsobeny vnitřními faktory samotné organizace, které bychom měli být schopni ovlivnit? To jsou otázky, na které by měl odpovědět následující článek.

Řídit bez plánu nelze

Realizace strategie znamená vytvoření plánů činností a cílových hodnot, kterých má být dosaženo. Realita je v čase zaznamenávána a průběžně porovnávána s vytyčenými cíli. Pokud dochází k odchylkám skutečných hodnot od vytyčených cílů, je nutné analyzovat příčiny odchylek s cílem buď definovat změny činností pro eliminaci odchylek a dodržování vytyčeného plánu (strategie), nebo vytvořit podklad pro redefinici strategie a z ní vycházejících plánů činností a cílových hodnot. Celý proces řízení realizace strategie znázorňuje jednoduché schéma – viz obrázek.

Plánování jako proces

Jak je z obrázku patrné, plánování je pouze jednou z částí procesu řízení. Z toho plyne, že se jedná o specifickou činnost, která, pokud má být smysluplná a podniku užitečná, nesmí být izolovaná, naopak musí mít těsnou vazbu na ostatní související činnosti. A to jak na činnosti předcházející, tak i na ty navazující. Plánování je však částí velmi významnou, neboť chce-li organizace cokoliv řídit, musí mít nejprve vytyčeny cíle a plán, jak těchto cílů dosáhnout. Plán přitom musí vycházet ze strategie, protože je její konkretizací v reálném čase a prostředí. Při tvorbě plánů je určeno, čeho konkrétně chce organizace dosáhnout a jak bude měřeno plnění vytvořeného plánu – definují se klíčové ukazatele v různých oblastech a na různých úrovních organizace, jejichž cílové hodnoty korespondují se strategickými cíli. 

K činnosti plánování je vhodné přistupovat jako k procesu. To znamená, že plánování:

* má svůj počátek – existuje přesný okamžik, kdy se přikročilo k plánování, zároveň existují jasné vstupní parametry – zadání vyplývající ze stanovené strategie,

* se skládá z dílčích fází – tvorby plánů činností a cílových hodnot je dosaženo sledem dílčích činností, jejichž návaznost a priority jsou pro výsledek významné,

* fází se účastní různé role – dílčí činnosti jsou vykonávány různými pracovníky organizace a dalšími podpůrnými prostředky a systémy v různých rolích, přičemž každá role může vyžadovat specifický přístup,

* má svůj konec – plánování je završeno jednoznačným výstupem – schváleným plánem činností a cílových hodnot, které slouží dalším částem celkového procesu řízení realizace strategie,

* se pravidelně opakuje.

Nedílnou součástí plánování jako procesu je také forecasting – neboli zpřesňování plánu v kratších horizontech, neboť tvorba fixních nehybných plánů s dlouhou periodicitou, např. jeden rok, je v dnešní době nedostatečná. Díky tomu je možné plánování z vyšší úrovně pohledu považovat za stále probíhající proces.

Monitorování

Na plánování navazuje monitorování – tedy sledování a zaznamenávání skutečnosti a porovnávání naměřených hodnot s odchylkami od cílových hodnot plánu. Odchylky včetně zobrazení historie a trendů jsou uživatelům on-line zobrazovány jednoduchou formou, například barevnými semafory, teploměry apod.

Analýza

V případě zaznamenání odchylek od naplánovaných cílových hodnot přichází ke slovu analýza – pracovníci mají možnost analyzovat veškerá relevantní podniková data a zjišťovat tak příčiny těchto odchylek. Nástroje pro analýzu také umožňují využít externí data získaná z okolí organizace (například o trhu, konkurenci), propojit je do souvislostí s vlastními daty a získat tak komplexní pohled na vnitřní i vnější prostředí organizace. Výsledky analýzy přímo ovlivňují následné plánování, které buď definuje změny činností pro eliminaci odchylek při setrvání u vytyčeného plánu (strategie), nebo vytvoří podklad pro redefinici strategie a z ní vycházejících plánů činností a cílových hodnot v příštím období. Kruh procesu řízení realizace strategie se tím uzavírá.

Komplexní IT podpora

V současné době existují speciální IT nástroje pro podporu všech dílčích částí procesu řízení realizace strategie – tedy i plánování a forecastingu. Specializace se přitom projevuje také v zaměření na konkrétní předmět podnikání (branži) organizace. Díky tomu je možné dílčí části procesu podpořit velmi rychle, neboť nasazení spočívá jen v customizaci připraveného speciálního nástroje. Velkým rizikem tohoto přístupu je nedostatečné zohlednění specifik konkrétní organizace – organizace musí mnohdy přizpůsobovat své procesy zakoupenému softwaru, což je nevhodné a do jisté míry riskantní. Zároveň je velmi obtížné realizovat změny. 

Alternativou ke speciálním branžovým aplikacím je využití obecných nástrojů pro podporu plánování (obdobně pro monitorování a analýzu), které se vhodnou implementací přizpůsobí přesně na míru konkrétní organizace. Takto koncipované řešení je založeno na obecných plánovacích modelech a přes specifika konkrétní implementace je řešení připraveno na rychlé a flexibilní změny, které jsou v dnešní době zcela běžné a smysluplná IT podpora s nimi musí počítat. Přizpůsobení aktuálním podmínkám je dosaženo formou změn modelů, nikoliv programováním. Navíc je díky otevřenosti takto postaveného řešení mnohem jednodušší provázání podpory plánování s dalšími částmi procesu řízení realizace strategie. 

Z pohledu pokrytí požadavků kladených na podporu plánování musí řešení podporovat výše zmíněný procesní přístup. Zároveň by měl umožňovat vytvoření konkrétních víceúrovňových plánovacích modelů podporujících styl plánování shora dolů i zdola nahoru. To znamená, že v rámci modelu jsou určeny úrovně podrobnosti, na kterých se bude plánovat a ze kterých se budou skládat vyšší patra plánu, nebo na která se naopak budou rozpadat patra nižší. 

Plánovací model musí obsahovat role, které plní jednotlivé úrovně, vertikální části plánu (např. dle organizační struktury), nebo jejich kombinace. Konkrétní uživatelé jsou pak přiřazováni do příslušných rolí, čímž je zajištěna flexibilita v jejich správě a řízení přístupu k relevantním částem plánů. Plánovací model musí navíc v případě potřeby zajistit konsolidace různých plánů s různou plánovací strukturou na základě jasně definovaných pravidel. 

Řešení musí obsahovat vhodné workflow – sled pracovních činností vedoucích k vytvoření požadovaných plánů ve stanoveném čase. To znamená, že konkrétní uživatelé jsou ve správný okamžik automaticky vyzváni k tvorbě plánu. Workflow pak následně zajišťuje kontrolu postupu prací, zapojování dalších uživatelů v závislosti na postupu, notifikuje klíčové uživatele a vlastníky procesu apod. 

Z pohledu provázanosti podpory celého procesu řízení musí řešení plánování zajistit vazbu na následný proces monitoringu – po finálním schválení plánovaných činností a cílových hodnot je nutné automaticky přenést hodnoty do systému monitorování. Obdobně musí existovat vazba na předchozí proces analýzy, neboť výstupy z analýzy ovlivňují tvorbu plánu. To znamená, že uživatelé podílející se na tvorbě plánů mají k dispozici adekvátní analytické nástroje a relevantní data jako kvalifikovaný podklad pro samotné plánování.

Závěr

Klíčovým faktorem úspěchu v současné turbulentní době je míra pružnosti IT podpory realizace strategie, tedy míra pružnosti podpory plánování, monitorování a analýzy jako jednoho provázaného procesu. Pokud má organizace definovanou strategii, jejíž naplňování může měřit a analyzovat, a zároveň umí vyhodnocovat změny trhu, pak má možnost rychle na tyto změny reagovat a rychle se přizpůsobit novým podmínkám. Organizace se stane proaktivní, nikoli reaktivní, což významně zvýší nejenom její konkurenceschopnost, ale také schopnost zvládat i negativní změny, které dokáže využít ve svůj prospěch.

Autor: Václav Bahník, Autor působí jako manažer MIS ve společnosti Asseco Czech Republic