Nová burza nám dá peniaze na ďalšie nákupy
Hovorí, že mikromanažment už má za sebou. Hoci občas musí riešiť aj problém zamestnancov, ktorí sa z pracovnej cesty vrátia s maláriou. Jozef Klein zo softvérovej skupiny Asseco, európskej šestky, však teraz pracuje hlavne na strategických veciach: premene štruktúry firmy, vstupe jej časti na významnú burzu, znižovaní podielu štátnych zákaziek na tržbách a nákupoch firiem na nových trhoch.
V Assecu sa v posledných mesiacoch diali vnútorné vlastnícke zmeny. Aká je v súčasnosti akcionárska štruktúra skupiny?
Je zložitá. V mnohých firmách máme 100 percent, ale v niektorých sme iba majoritný vlastník, zvyšok vlastnia lokálni akcionári. Skupina je listovaná na Varšavskej burze. Najväčší podiel vlastní zakladateľ a prezident celej skupiny Adam Góral. Zvyšní investori nad päťpercent sú inštitucionálni klienti, fondy a banky. Časť akcií vlastní pár investorov, ktorí sa podieľajú na budovaní skupiny, tam patrím aj ja, a potom sú tisícky drobných akcionárov, ktorí chcú v akciách zhodnotiť svoje peniaze.
Aký je váš podiel?
Nie veľký na úrovni celej skupiny. Na úrovni Asseco Central Europe, kde okrem Slovenska patria ČR, Maďarsko, Nemecko, Rakúsko a Švajčiarsko, je akcionárska štruktúra nová a tam sme stiahli akcie z Varšavskej burzy. Asseco Poland vlastní takmer 93 %, zvyšok je v rukách drobných akcionárov a manažmentu, kde patrím aj ja. V Asseco Central Europe som predseda predstavenstva a generálny riaditeľ a súčasne som CEO celej skupiny Asseco. Tam mám na starosti strategické a rozvojové smerovanie firmy.
Aktuálne robíte na zmene štruktúry firmy. Ako a prečo?
Dosiahli sme rozvojové limity a povedali si, že je čas na zmeny. Chceme skupinu viac skonsolidovať. Doteraz sme fungovali na regionálnom princípe. Teraz chceme mať len tri hlavné piliere. Poľsko samotné, ktoré je pre nás veľkým trhom, predstavuje štvrtinu nášho celoskupinového obratu. Druhý pilier je Izrael, cez ktorý naša centrála robí obrovský biznis v USA, v Kanade a v Japonsku. A tretím bude Asseco International, kde združíme ostatné európske, ázijské a africké trhy, centrála bude v Bratislave. Do tejto entity sa budú vkladať podiely doterajších vlastníkov spájaných firiem. Potom chceme vydať nové akcie na niektorej zo svetových búrz.
Konsolidáciu skupiny chcete stihnúť ešte tento rok?
Áno. Jej súčasťou je aj potenciálne swapovanie akcií, respektíve vykupovanie minoritných akcionárov. Môžu sa stať akcionármi novej spoločnosti Asseco International, alebo zostanú minoritnými akcionármi tam, kde teraz sú. Boli by sme radi, keby nová firma vlastnila 100 percent dcérskych firiem. Nemusí sa to však podariť. Zároveň budeme sondovať u veľkých investorov, bánk, penzijných fondov, či by mali záujem o akcie, keď ich uvedieme na niektorej z búrz. To sa však stane až v budúcom roku. Nemyslím, že skôr než v treťom štvrťroku.
Aké sú vaše očakávania možného prílevu peňazí z IPO?
Budeme emitovať asi 20 - 30 percent nových akcií, podľa predbežného záujmu investorov. A koľko získame? Predpokladajme, že čistý zisk skupiny bude 30 miliónov eur. Ak počítame s P/E (ukazovateľ price to earnings, pomer ceny akcie a zisku na akciu) 12-15, hodnota firmy by mohla byť aj 420 miliónov eur. Ak by sme teda emitovali 20 - 30 percent nových akcií, emisia by priniesla zhruba 80 až 130 miliónov.
Na čo chcete použiť tieto zdroje?
Na akvizície na nových trhoch alebo tam, kde sme malí. V Nemecku, vo Francúzsku sú firmy veľmi drahé, zaujímajú nás skôr rozvíjajúce sa trhy -Ázia, Afrika, Južná a Stredná Amerika. Tam nás budú zaujímať už väčšie, dobre rozbehnuté firmy. Na rozvinutých trhoch sú pre nás skôr príťažlivé malé lacné firmy, ale s možným veľkým potenciálom. Naučila nás to naša izraelská sestra v skupine: kupuje spravidla firmy pred krachom, ktoré nezvládajú napríklad prevádzku či obchod, ale majú zaujímavé produkty.
V softvéri je silné konkurenčné prostredie, dá sa rásť už iba nákupmi firiem?
Konkurencia za 20 rokov silne narástla - kedysi bolo oveľa menej softvérových firiem a trh bol vtedy hladný po takýchto produktoch. Inštitúcie, komerčné aj štátne, nemali žiadne IT systémy, alebo len nedostatočné, a pre softvérové firmy to znamenalo veľa práce. Ale IT sa stáva komoditným trhom. Klienti očakávajú hotové riešenia, ktoré sú lacné a dajú sa rýchlo implementovať. Konkurencia rastie, mladé firmy vedia priniesť nové lacnejšie produkty a aj my sa musíme viac snažiť: inovovať, byť efektívnejší, hľadať si nové trhy.
Kde?
Napríklad Vietnam. Je tam mnoho technológií, hardvéru, ale chýbajú im aplikácie v bankách, štátnej správe, v mestách, systémy na správu energií. Ale máme viac takýchto krajín, Kazachstan, Nigéria, Etiópia, Ukrajina. Hľadáme trhy, kde existujú prijateľné politické a ekonomické podmienky a dopyt, a kde aj majú nejakú platobnú disciplínu. Keď získame prvé referencie, máme veľkú možnosť uspieť vo väčšom.
Aké ďalšie predpoklady musí spĺňať trh, aby ste naň zvažovali vstup?
Je ťažké prísť a len tak zaklopať na dvere. Bez silného lokálneho partnera nikde neuspejete. Hľadáme takého, aby nám nebol konkurenciou. Teda aby nemal produkty, ktoré máme my, ale aby bol pripravený naše produkty prijať a upraviť ich na miestne podmienky. Musí mať dobré lokálne vzťahy, tie sú potrebné na každý typ biznisu, v privátnej aj štátnej sfére. Ak majú v banke pred sebou dve rovnaké riešenia, vyberú si niekoho, koho už poznajú. A všetci klienti chcú, aby mali lokálny technický support 24/7, to je základ. My ako firma zo strednej Európy by sme ho nedokázali robiť na diaľku.
Typicky vytvárate s lokálnymi partnermi spoločný podnik?
Typicky chceme lokálneho partnera kúpiť, aby sme ho mali pod kontrolou. Kupujeme minimálne 51 percent.
Ako vám vychádza porovnanie potenciálu a možných rizík rozvíjajúcich sa krajín?
Sú atraktívne, ak sme tam medzi prvými, máme výhodu. Ale áno, na druhej strane sú aj rizikové. Predovšetkým v nestabilite ekonomiky, lokálnej meny. Zažili sme to v Kazachstane i v afrických krajinách. Keď sme tam realizovali projekty, ich mena stratila na hodnote oproti doláru a euru a keďže sme mali dohodnutú cenu v lokálnej mene, znamenalo to zníženie nášho profitu. Neboli sme tiež pripravení na kultúru a mentalitu niektorých krajín. Niekde sa podpisom zmluvy len začína negociácia. Boli sme zmätení, lebo kým my sme už chceli dodávať, oni to brali ako úvod k rozhovorom. A potom sú to ďalšie riziká: v Nigérii dodávame systém pre komerčnú poisťovňu a dvaja naši ľudia tam ochoreli na maláriu, berie sa to ako choroba z povolania. Ostatných to samozrejme demotivuje, aby išli do Nigérie. A bez ľudí dodávku nevieme zrealizovať.
Čo s tým viete urobiť?
V Nigérii máme lokálne zázemie, Asseco Nigéria. Nie je to veľká firma, 15 ľudí, a ešte nie sme úplne pripravení, aby sme odtiaľ úplne zvládli túto zákazku. Preto prichádzajú ľudia od klienta k nám na Slovensko, kde ich školíme.
Viete sa lepšie dostať do štátnej správy či do komerčného sektora?
Preferujeme určite komerčnú sféru. Štátna správa je veľmi riziková, sezónna, závislá od volieb, čo platí v istej perióde, nová vláda môže zrušiť. Nie je pre nás lákadlom, aby sme vstúpili na nový trh. Zaujímajú nás banky, utility, poisťovne. Ak už však na trhu sme a vidíme možnosti robiť aj pre štát, skúsime to. Boli by sme zlí podnikatelia, keby sme takýto obchod neurobili.
Má finančný sektor, na ktorom ste vyrástli, vo vašich tržbách najväčšiu váhu?
Predstavuje asi tretinu, z dvoch miliárd za celú skupinu dosahuje asi 650 miliónov eur. Ďalšiu časť tvorí „general business", aplikácie robíme pre rôznorodé typy firiem. A zhruba 20 -23 percent predstavuje štátna správa. Je to veľmi individuálne. V niektorých krajinách pre štát nerobíme vôbec, niekde dominantne - napríklad v Českej republike, kde sme kúpili Podnik výpočetní techniky a ten robil len pre štát. Na Slovensku je to zhruba 30 percent našich tržieb.
U nás nevnímate politické riziká, o akých ste hovorili v prípade emerging markets?
Tie platia všade. Vo väčšine krajín sa výmenou vlády veci spomalia alebo pozastavia, či úplne zrušia.
Napriek tomu je váš podiel biznisu so štátom na Slovensku v skupine nadpriemerný.
Je to veľké riziko. Preto sa každý rok snažíme znižovať podiel štátnej správy na našom biznise aspoň o percento. Ak však máme možnosť robiť pre štát, nevyhýbame sa tomu. No bojujeme s obmedzenými zdrojmi a ak si máme vybrať, či budeme robiť pre štát alebo komerčné firmy, vyberieme si tie. V čase finančnej krízy spred pár rokov mnohé finančné inštitúcie výrazne znižovali výdavky na IT a bol to zároveň čas, keď sa rozbehli eurofondy. My sme potrebovali nahradiť výpadky z komerčnej sféry a podiel verejnej sféry tak narástol. Dnes je to naopak, chceme zvyšovať podiel privátneho sektora, lebo štátna správa nie je pre nás garanciou istoty. Menia sa vlády, menia sa priority. Potrebujeme získať takú kritickú masu klientov, že sa budeme cítiť voľní a nebudeme sa musieť uchádzať o štátne zákazky.
Ako vychádza porovnanie marží v týchto dvoch oblastiach?
Všade je konkurencia a tlačí na ziskovosť. Ak sa dostanete na 10 - 15 percent, to už sú rozumné marže. Museli by ste mať úchvatné multilicenčné riešenie, aby ste sa dostali k lepším číslam. Vyššie veľmi nejdete ani v štátnej správe, lebo tam býva hlavné kritérium cena a vyberá sa v elektronickej aukcii. Navyše, tie zákazky bývajú jednorazové a šité na mieru konkrétnych, povedzme, ministerstiev, nevieme ich teda replikovať inde. Na rozdiel od komerčného sektora, aj preto v ňom chceme rásť viac. Ak urobíme riešenie pre energo-firmu, vieme ho potom upraviť aj pre iných podobných klientov.
Aký ste mali vlaňajšok z pohľadu výsledkov firmy?
Výborný. Aj keď v štátnej a verejnej správe sme na Slovensku neurobili veľa. Hoci sme v decembri 2015 vyhrali elektronickú súťaž na informačný systém výstavby a doteraz, po 18 mesiacoch, nie je jasné, či sa bude projekt realizovať. To je príkladom diskontinuity, keď sa striedajú vlády. Tržby za Slovensko a Českú republiku boli 72 miliónov eur. V celom Asseco Central Europe sme vlani mali tržby 168 miliónov eur, o osem percent viac ako rok predtým. Zisk sa zvýšil len mierne na 15 miliónov.
Je stále výhoda, že ste vyšli z IT prostredia pri posudzovaní toho, či vaši ľudia robia veci optimálne dobre a rýchlo?
S vekom a dĺžkou sedenia na mojej stoličke sa táto výhoda znižuje. Stále si však myslím, že principiálny pohľad na celý proces mám, hoci už nepoznám jednotlivé techniky. Ale baťovsky som si prešiel celou cestou od základov a vnímam predovšetkým riziká projektov.
Aké máte nakreslené ciele od hlavného akcionára?
Nemáme nejaké striktné a rigidno-konzervatívne päťročné plány, ale existujú očakávania. Teraz máme pred sebou vybudovanie Asseco International, ktoré bude najneskôr do konca budúceho roka plnohodnotným titulom na niektorej zo svetových búrz. A chceme vybudovať veľmi silný pilier ERP (Enterprise Resource Planning, softvér na riadenie podnikových procesov), chceme rásť v zdravotníctve, utilitách. V jednotlivých krajinách budeme konsolidovať produktové portfólio a zefektívňovať vývoj, aby sme sa neduplikovali.
Baví vás stále IT?
Veľmi, ale ľudia sa vyvíjajú a atraktivita jednotlivých činností sa mení. Pred dvoma rokmi som sa venoval veciam na úrovni mikromanažmentu, ktoré ma teraz vôbec nezaujímajú. Bavia ma strategické projekty. Ak nerátam štandardné pocity vyhorenia, keď je občas človek vyčerpaný a nedarí sa mu, nemal som vážne krízy. Okrem obdobia spred dvoch rokov, keď mi ochorela a potom zomrela manželka. To je životný zlom, vtedy som nevidel zmysel pokračovať v akejkoľvek práci. Ale vrátil som sa. Teraz mám pocit, že budem pracovať, kým budem pre firmu prinášať pridanú hodnotu. Neviem si predstaviť, že by som šiel do dôchodku. A chcel by som si zachovať vnútornú sebareflexiu, aby som vedel posúdiť, či firme niečo hodnotné stále prinášam.
Forbes, 6. 7. 2017, Tatiana Vavrová