PC revue, str. 121 / Keď sa moderné stáva tradičným

Podmienky v dnešnom IT biznise sa podstatne menia. Dodávať rýchlejšie, lacnejšie, flexibilnejšie, transparentnejšie, kvalitnejšie – toto požadujú zákazníci od svojich dodávateľov.

Požadujú, aby im dodávatelia boli bližšie, dobre rozumeli ich biznisu a pomáhali im stať sa ešte úspešnejšími. Keďže svet sa mení, musia sa meniť aj prístupy dodávateľov, musia robiť veci inak ako doteraz.
Tradičné funkcionálne organizačné štruktúry vzdialené od zákazníkov už vôbec nefungujú. Moderné doménovo orientované štruktúry síce približujú dodávateľov k zákazníkom, ale nie dostatočne. Aby rozhodnutia boli rýchle a správne, rozhodovanie sa musí posunúť až na úroveň tímov. Presnejšie autonómnych, samoorganizovaných tímov, ktorých hybnou silou je doménová kompetencia a iniciatíva ich jednotlivých členov. Na optimálne fungovanie takejto organizácie tímov dáva návod práve Agile.
Zavádzanie Agile nie je jednoduché. Nie preto, že sa menia praktiky alebo nástroje. Mení sa aj organizačná štruktúra, doterajšie pozície strácajú zmysel alebo menia obsah, zavádzajú sa nové roly. Najdôležitejšie však je zmeniť kultúru firmy amyslenie ľudí. Svojpomocne sa takáto náročná zmena realizuje veľmi ťažko. V nasledujúcom texte ponúkame čitateľovi možnosť oboznámiť sa s priebehom zavádzania Agile na konkrétnom prípade existujúceho tímu – volajme ho Fénix.

Ako začať
Začať s Agile sa dá jednoducho. Stačí sa len rozhodnúť, naštudovať si princípy a pustiť sa do toho. Prínosy však nečakajte v krátkom čase. Agilná transformácia, ako každá veľká zmena, zasahuje do spôsobu myslenia a organizácie každodennej práce. Spočiatku sa vždy dostaví zníženie efektívnosti. Aby bolo toto obdobie čo najkratšie, treba zvoliť vhodný postup jeho zavedenia. Ak v spoločnosti nedisponujete skúsenosťami s agilnou transformáciou, je vhodné využiť služby skúseného konzultanta, ktorý vás počas nasadenia Agile usmerní.
Prvým krokom v tíme Fénix bolo stanovenie projektových a tímových cieľov, ktoré sme chceli pomocou Agile dosiahnuť. To predchádzali školenia so zameraním na prediskutovanie praktických skúseností iných tímov. V tomto procese bolo dôležité obsadiť kľúčové roly scrum mastera a product ownera. Mentor žil s tímom niekoľko týždňov. Zo začiatku tím viedol pri rozvoji agilného myslenia a pri implementácii a adaptácii jednotlivých agilných praktík. Neskôr mu dal priestor a bol len sprievodcom.

Čo nám Agile prinieslo?
Hlavným cieľom zavedenia Agile v tíme Fénix, ktorý pracuje na vývoji a adaptácii produktu pre konkrétneho zákazníka, bolo zefektívnenie vývoja a zvýšenie pridanej hodnoty pre klienta. Na dosiahnutie tohto cieľa sme určili nie jedného, ale dvoch produktových vlastníkov.
Hlavný produktový vlastník definuje a stráži víziu a stratégiu z pohľadu komerčného produktu, ktorý je použiteľný pre viacerých zákazníkov. Druhý produktový vlastník sleduje potreby prispôsobenia produktu konkrétnemu zákazníkovi. Tým sme zabezpečili, že vyvinutý produkt nájde lepšie komerčné uplatnenie u rôznych zákazníkov.
Zároveň však tento postup vyžadoval kontinuálnu spoluprácu s klientom, čo zmenilo celý systém práce, ktorého integrálnou súčasťou sa stal aj klient. Táto zmena sa odrazila napríklad pri tvorbe analýzy. Tá sa začala tvoriť tak, aby nielen opisovala reálne požiadavky zákazníka, ale aby bola spracovaná v jazyku zákazníka, nie programátora. Pre projekt to začalo rýchlo prinášať výhody. Len čo zákazník lepšie chápal výstupy analýzy, ľahšie sám odhalil, či odráža jeho reálne požiadavky a ktoré z nich sú zbytočné, resp. dôležitejšie ako ostatné.
Zároveň sme zaviedli systém priebežnej analýzy celkov požiadaviek a následného programovania týchto celkov. Klient mal tak k dispozícii produkt už v procese jeho tvorby, mohol sa k nemu vyjadrovať a korigovať ho podľa reálnych potrieb svojho biznisu. Tak boli rýchlo odstránené nepotrebné požiadavky a spresnené tie dôležité. Tento systém práce vytvoril priestor na rýchlu spätnú väzbu a z dodávateľa sa tak pre klienta stal rovnocenný partner.
V celom tomto procese vývoja produktu sa, samozrejme, nezabudlo ani na praktickú stránku projektu, ako sú peniaze, čas a dodaná kvalita. Tieto aspekty po celý čas riadil projektový manažér, čo je rola, ktorá nemá v Agile explicitné vymedzenie.

Výhody Agile pre členov tímu
Tradične riadené projekty sú založené na tlaku. Agilný tím sa však organizuje sám. Ľudia sa sami dohodnú, kto bude čo robiť, a tak sa viacerí dostanú aj k úlohám, ktoré by inak neriešili. Tento výber úloh jednotlivými členmi môže byť pre projekt výhodný, pretože členovia tímu sú efektívnejší a pracujú s väčším nasadením, keď prioritne pracujú na úlohách, ktoré sú pre nich zaujímavé.
O organizáciu práce a riešenie každodenných problémov sa staral scrum master. Zabezpečoval nerušenú prácu celého tímu a signalizoval, keď sa veci hýbali zlým smerom. Dôležitý faktor úspechu scrum mastera (a zároveň celého tímu) je trpezlivosť, komunikatívnosť a hlavne čas dedikovaný na činnosti súvisiace s rolou scrum mastera. Táto rola sa nedá robiť občasne popri inej práci.
Zaujímavé bolo tímové chápanie potreby merania splnených úloh. Odrazu to nebola metrika pre manažment, ale indikátor toho, nakoľko stíhajú dodať to, čo sľúbili. Metriky im pomohli priebežne sa prispôsobiť potrebám klientov. Z metrík sa tak stal ďalší motivátor. Veľkou zmenou bolo aj kontinuálne zlepšovanie. Počas niekoľkých iterácií sa zrealizovalo 50 % nápadov, ktoré vzišli z retrospektív. Každý mal pritom možnosť zahlasovať za (pre neho) dôležité návrhy.

Výhody Agile pre klienta
Neuzavretý rozsah produktu zvyšuje tlak a chybovosť. Či produkt klientovi vyhovuje, to sa pri zvyčajnom riadení projektu zistí až po dodávke riešenia. S pomocou Agile a vďaka intenzívnemu zapojeniu klienta bol náš tím schopný dodávať jednotlivé požadované časti projektu rýchlejšie, než prevádzka zákazníka stíhala hotové časti odoberať. Potreba aktualizácií a zmien produktu ešte počas vývoja nebola pre agilný tím problém. Stačilo zmeniť poradie požiadaviek pri plánovaní. Pri tradičnom riadení projektu by to znamenalo zmenové konanie, ktoré nie je príjemné a je časovo i finančne náročné. Vďaka Agile sa im vieme vyhnúť a zároveň skrátiť čas realizácie projektu.

A čo zvyšok organizácie?
Po pilotnom zavedení Agile na niekoľkých projektoch prichádza rozhodnutie opokračovaní expanzie ďalej do organizácie, o jeho spôsobe a udržateľnosti. Vtedy treba vytvoriť jednotné postupy fungovania projektov, ich koexistenciu s tradičnými projektmi a napojenie do projektovej infraštruktúry. Táto problematika je sama osebe námetom na niekoľko ďalších článkov.

KAMIL SCHOSTOK, riaditeľ pre koordináciu a strategickú podporu, Asseco Central Europe; DUŠAN KOCÚREK, tréner agilných techník, ScrumDesk s.r.o.