Forbes, str.46-47 / Víťazia nápady
V roku 2010 sa stal IT osobnosťou roka. Jozef Klein, predseda predstavenstva Asseco Central Europe a generálny riaditeľ Asseco Group, hovorí, že musíte pracovať naplno aj vo voľnom čase, inak vás konkurencia pokorí.
Čo očakávate od získania väčšiny v holdingovej skupine Formula Systems v hodnote 145 miliónov dolárov?
Formula Systems je izraelská holdingová spoločnosť založená v roku 1985. Drží vlastné akcie v troch IT spoločnostiach: Matrix IT, Magic Software Enterprises a Sapiens International Corporation. Je kótovaná na telavivskej burze TASE a technologickej burze NASDAQ. Jej výnosy v roku 2009 dosiahli 433 miliónov dolárov s primeraným čistým ziskom na úrovní 8 percent z výnosov a počtom zamestnancov 5 200. Ide o veľkú spoločnosť s pobočkami na celom svete vrátane krajín ako USA, Japonsko či Veľká Británia. Oficiálne potvrdenie akvizície by malo nastať v novembri na valnom zhromaždení akcionára Emblaze, od ktorého získame najväčšiu časť akcií firmy.
Očakávania sú obojstranné. Izrael je moderná krajina a Formula Systems má sofistikované know-how, ktoré na vývoj produktov využíva vysoko inovatívne technológie. Ich klienti a ich obchodná sieť sú na celom svete, predovšetkým v USA a Japonsku. Ich vstup do Asseco by im mal pomôcť otvoriť nové trhy v strednej a východnej Európe. Nám, naopak, otvára celosvetové možnosti s našimi riešeniami tam, kde Formula už dnes je.
Nedávno ste spomínali, že potrebujete podporiť obchodnú schopnosť firmy a tiež výrobného ducha. Čo ste tým mysleli?
Asseco Central Europe je súčasťou skupiny Asseco a je regionálne zodpovedné za strednú Európu. So svojimi dcérskymi spoločnosťami v Českej republike, na Slovensku a v Maďarsku má takmer 2-tísíc pracovníkov. Ak chceme ešte ďalej rásť, prioritou je predovšetkým prirodzený rast (nielen akvizíciami), na ktorý potrebujeme nové projekty, nových zákazníkov. Som presvedčený, že naše riešenia sú konkurencieschopné nielen v týchto troch štátoch, ale aj v ďalších, kde je Asseco prítomné.
Na to však potrebujeme zvýšiť našu obchodnú schopnosť. Čo to znamená? Máme riešenia, nemáme však dostatok schopných obchodníkov, ktorí by vedeli naplniť naše ambiciózne plány. Hoci odvtedy, ako som to spomenul, sme už získali prvé „obchodné posily", a tak verím v náš ďalši rast.
Ak som spomenul „výrobného ducha", mal som na mysli zvýšenie efektivity pri realizácii projektov. Akvizíciami sa naša skupina stala viacjazyčnou, multikultúrnou, multiproduktovou, multitechnologickou, často s historickými špecifikami, napr. firma PVT v Česku. Našou stále najvyššou prioritou je preto integrácia týchto „multi-špecifík" tak, aby sme Asseco CE posilnili na báze jasnej produktovej stratégie s jasným strategickým poslaním, a to je vývoj softvérových riešení s vysokou pridanou hodnotou.
Kde vidíte Asseco Group o päť rokov?
Som síce CEO celej skupiny Asseco a mal by som mať jasno, čo bude o päť rokov, ale na túto otázku vám dnes nedokážem odpovedať. Predstavte si, že za šesť rokov sme z dvoch malých firiem, poľskej a slovenskej, vybudovali Asseco Group, ktorá je v súčasnosti jednou z desiatich najväčších európskych softvérových firiem. Máme softvérové centrá v 16 krajinách a oficiálny počet zamestnancov 8-tisíc, teda bez Formula Systems. Po jej akvizícii nás bude viac ako 13-tisíc. A čo bude ďalej? Opäť najväčšou prioritou je naša celoeurópska produktová integrácia a cross-selling.
Získali ste ocenenie IT osobnosť roka. Čomu vďačíte za úspech v podnikaní?
Úprimne sa teším z tohto ocenenia. Som veľmi rád, že sa so mnou tešia nielen moji rodinní príslušníci, ale aj kolegovia z firmy, skupiny a dostal som aj mnoho blahoželaní od známych z konkurencie, ale aj od našich klientov. Je to skutočne nádherný pocit.
Asseco však nie je moja firma, je to štandardná firma veľkého typu, ktorá je kótovaná na burze vo Varšave a má veľa investorov a akcionárov a ja som len jedným z nich. Som správcom ich aktív a je mojou povinnosťou to robiť tak dobre, ako sa len dá. Keď som sa v roku 2002 stal šéfom Asseco, v tom čase Asset Soft, netušil som, aká bude moja práca náročná na čas a cestovanie a netušil som, kam sa až dostaneme. Vďačim za to tým, ktorý ma v roku 2002 presvedčili, aby som túto pozíciu akceptoval.
Nie som jediný, kto v našej firme a skupine veľa pracuje. Sú to všetci moji kolegovia, pracovníci, ale aj akcionári, investori, ktorí spoločne posúvajú našu firmu ďalej a ďalej. Oni sú tí, ktorým vďačím aj za toto ocenenie. Áno, je pravda, že som workoholik a nadšenec. Na tejto pozícii však nie je možné pracovať len sto percent pracovného času, musíte pracovať naplno aj vo voľnom čase, inak vás konkurencia pokorí a klienti vás nahradia iným dodávateľom. Preto musím pracovať ja, ale aj moji najbližší kolegovia oveľa viac. Nie je to však len o čase, je to viac o nápadoch a efektívnosti ich realizácie.
Aký ste manažér? Čo je pre vás najdôležitejšie pri rozhodovani? Ako riadite ľudí?
Myslím si, že túto otázku by ste mali položiť mojim kolegom z firmy a z ostatných firiem našej skupiny. Pokúsim sa empaticky vcítiť do ich úlohy a pokúsim sa sám charakterizovať. Som veľmi náročný manažér, vyžadujem dôsledné plnenie úloh a očakávam, že tí, čo ich plnia, sú schopní dať plneniu aj istú pridanú hodnotu a splnia ich v požadovanom čase. Veľmi ťažko znášam výhovorky a dôvody typu „prečo sa to nedá splniť".
Som puntičkár a cholerik, ktorý očakáva, že všetci pracujú na viac ako sto percent s obrovskou energiou a rýchlosťou. Práca ma naučila byť flexibilným a v prípade potreby som schopný okamžite zmeniť priority, zmeniť úlohy pre seba a kolegov. Nie všetci kolegovia to však chápu, ak sa to opakuje častejšie, ako je primerané. My sme však firma, ktorá poskytuje softvérové služby pre veľkých klientov v súkromnom a štátnom sektore, a tí zasa očakávajú, že ich priority sú aj našimi prioritami.
Pri rozhodovaní je pre mňa najdôležitejší dosah na našu firmu. Moje rozhodnutia začínajú od strategických, napríklad nové akvizície firiem, ich riadenie a finančné nastavenia, cez rozhodovanie v oblasti obchodných zámerov, kontraktov a projektov, až po rozhodovanie o interných procesoch spoločnosti a skupiny.
Vždy je to o obhajovaní záujmov firmy, akcionárov, zákazníkov a zamestnancov. Nie sú to len jednoduché rozhodnutia typu „áno" alebo „nie", väčšinou je to o spoločnom postupe, ktorý vedie k dosiahnutiu vytýčeného cieľa.
Práca s ľuďmi je azda jedna z najnáročnejších činností každého manažéra. Neexistuje jednoznačný recept, ako riadiť efektívne. Je iné hovoriť s mužom flegmatikom, ktorého potrebujete motivovať, a iné, keď potrebuje vyčítať citlivému človeku, že nesplnil úlohu, tak aby sa nezrútil. Vždy však platí jedna zásada, zásada otvorenej komunikácie - hovorte s ľuďmi osobne, hovorte s nimi otvorene, vysvetlite im presne, čo od nich očakávate, prípadne, čo neurobili správne. Neviem, či riadim ľudí správne, ale snažím sa žiť a riadiť podľa princípov 7 návykov skutočne efektívnych ľudí (podľa Stephena R. Coveyho, pozn. redakcie). Vyžadujem sám od seba, ale aj od kolegov, aby boli proaktívni a aj pri riadení ľudí využívali princíp win-win.
Čo pre vás znamená práca a čo robíte, keď nepracujete?
Táto práca pre mňa znamená napĺňanie môjho vlastného životného poslania. Mám len dva životné piliere - rodina a práca. Môže sa vám to zdať ako neprimeraný stereotyp. Verte mi, nie je. Keď som v spoločnosti, myslím na prácu, keď kosím záhradu alebo športujem, myslím na prácu, Je to deformácia osobnosti? Asi áno, ale takto ma práca ovplyvnila a ja som šťastný. Mám však rodinu, manželku a dve dcéry, a to sú moje najväčšie hodnoty. S nimi trávim všetok svoj voľný čas. Ony prežívajú so mnou moje problémy, ja prežívam s nimi ich problémy. Snažíme sa spolu veľa športovať, hrávame squash, lyžujeme a často sa chodievame korčuľovať na hrádzu v Petržalke na kolieskových korčuliach.
Marta Ďurianová